加号科技CEO做客电台,浅谈如何帮助中小企业提升管理效率

2016-05-31

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5月29日下午,加号科技CEO 吴今平受邀做客深圳先锋898栏目《创客先锋》。



随着移动互联网时代的到来,最先行的是社交方面的软件,随后多种多样的项目也相继出现,而随着移动办公领域逐渐对于中小企业产生重大影响,而市面上SaaS软件开始出现了爆发式增长。在这时,加号科技选择了自主研发这样的一款企业管理软件,希望利用技术改变诚信的中小企业管理方式。让我们听听加号科技是如何通过这个软件来帮助中小企业提高管理效率的呢?


以下为采访全文(王:王赫,吴:吴今平):

王:今天做客我们节目的项目是加号科技,今天我们请来的嘉宾是加号科技的创始人,也是他们的CEO吴今平先生,吴先生您好。

吴:你好。

王:今天您跟咱们聊得这个项目啊,其实,我相信很多人可能会有体验过,或者没有体验过也应该看过广告,当然不是说你们,是阿里有个著名的工具叫“钉钉”。这是一个办公软件,我不知道你们业内对这个东西有没有一个更专业的称呼?

吴:叫SaaS。

王:SaaS?不是那个非典的SARS吧?它其实就是一种移动办公的软件?

吴:没错。

王:随着互联网的到来,我觉得最先行的当然就是社交的软件,比如说我们看到的“微信”、“陌陌”等一系列的,然后就是各种移动互联网APP就出来了,那么其实移动办公一直是对中小企业来讲非常重要的一个领域,今天呢,我们就想和您,对这个领域进行一个探讨。首先想问问您,从您的个人经历来说,您为什么会做这个项目?

吴:因为我以前的从业经历,几乎都在偏传统的甚至是行业里面比较大型的一些公司,然后我会接触很多的供应商,也就是绝大多数的中小企业,我会发现他们过往的这五年到十年吧,很多企业的老板,几乎他们的核心优势,都是在他们自己去做销售,而公司的内部管理,其实是很混乱的。而早些年,大家也都知道,用工成本比较低,然后很多都是,所谓的人口红利,所以,都是靠一些,比如说夜总会啊,这一类的形式获得的他们内部管理的权利,所以就没有花精力在效率的提升上,或者产品的不断打磨这些事情上。随着竞争越来越激烈,改革开放这么多年,那特别是现在整个用人成本越来越高,所以我觉得这是一个非常非常好的时机,再加上,现在的一些像,云计算、云存储的,特别是移动终端的普及,给了这一类的软件一个非常大的机会。

王:所以从你的角度来讲,你并不是互联网出身,因为在深圳,做这种类社交软件,一般都是腾讯系出身,会比较的专业。

吴:我们的核心创始团队成员有是腾讯出来的。

王:那您以前是做什么的呢?

吴:我以前最早的时候在英国陆虎做工程师。

王:也是写代码吗?

吴:代码也写过,工业设计也做过。

王:那后来呢?

吴:后来回来的第一份工作在富士康。

王:富士康,也就是说你之前是在国外读书?

吴:对,本硕都在英国。

王:那你应该比我年轻吧。

吴:我应该比你大不少,我80年的。

王:那也没比我大多少,您看着比我年轻,那我想问一下,您为什么从制造业,您看,传统行业,像陆虎啊、富士康啊这种都是相当传统的,要去转型做这样一件事情?

吴:因为传统行业的互联网化,当然也不是说我们要去跟风,其实互联网解决的是一个效率还有信息透明,甚至未来的数据的使用的问题,所以在这件事情上,其实我深刻体会到,绝大多数的中小企业是有很大很大的需求的,因为我自己在两年前刚刚开始创立,之前加号财富的时候,当时我们也已经有二三十个人,这个管理虽然你可以每天早上开会,晚上总结,然后微信讲很多,但是效率非常低。

王:对,无效信息比较多。

吴:对的,而且还有一件事情是,因为作为老板你经常会有很多很多新的idea,可是你把这件事情通过微信告诉别人之后,或者通过电话告诉你的下属之后,经常可能一个月之后你才想起来怎么这件事情没有人做,或者没有按照你的要求去做。所以当时我就觉得,非常需要这样的一款软件。而且当时我们也花了很多时间去市面上找,当时也找了像“明道”啊这类的,当然后来却发现,一个是成本非常高,就是超过我们的愿意承受的范围,另外一个就是体验并没有那么好,包括当时有个免费的叫“今目标”。其实当时我们自己开发,花了一个月的时间做出来的一个“MVP”,一个很小的东西,其实就完全替代了我们用“今目标”里面的那个专门的功能,就是审批啊这些,而且体验比它好很多,所以我们才下定决心要自己做这样一个软件。

王:所以你是从一个企业管理者的角度,去有这样的一个创意。

吴:对,所以我是一个相当深度的用户。

王:那我们就不能够说通过第三方的力量去解决吗?我为什么非要自己做一个?你不一定说我需要一台汽车,我就去做一台汽车,我买一台汽车就可以啦。

吴:你说的非常对,可就像当时乔布斯,当然把自己跟他去比有点妄自菲薄,可是他当时做苹果的时候就是因为他找不到一台那么好用的电脑,其实道理是一模一样的。当时为了这个事情,全体的合伙人还开会,专门为了这个事情去讨论,我们该不该自己去做,因为考虑到会分散精力,但是最后发现,市面上真的找不到一个能满足我们需求的软件。而且,对于我们的战略定位来讲,我们开发了这个企业的SaaS软件之后,其实和我们的原本做的供应链金融服务的客户群体是完全吻合的,因此这些中小企业,也是未来可以借款的对象,所以这是一个闭环。

王:所以你们后面是有一个金融的平台对它进行对接吗?

吴:是的。

王:那你们这个项目大概是从什么时候启动的呢?

吴:“大管加”的这个项目是从去年的七月份,才刚刚有一个最初始的idea。我印象很深刻,当时在会议室的黑板上我画了原型图,就安排了一个Ios,当时安卓我们还没有花精力去做,还有一个后端,用PHP来做,因为那个比较快,然后我自己是产品经理。其实我们是一个三人的小组合,花了一个月的时间,开发了一个“MVP”这个最小的核心的产品。然后一个月之后,我们全公司三十个人左右开始去用,最后我们发现大家都觉得好,而且大家都觉得真的是帮助到我们了,所以我们就下定决心大部队转移过来做。而且当时我们加号财富的那个平台已经慢慢非常成熟了,只需要留一两个人去运维,或者简单的处理一些bug就可以了,所以到后面我们基本上有一个20人的团队来做这件事情。

王:所以你的意思是说,其实是这是一个从内部孵化出来的项目。

吴:也算是。因为最早加号财富是在前年11月成立的,但是我们的控股结构是加号科技控股了这两家公司。

王:由加号科技来控股这两家公司?

吴:对,全资控股“加号财富”和“大管加”这两家公司。

王:所以你这个APP如果大家找的话是搜“大管加”?

吴:在AppStore或者是在那些安卓的市场,直接搜“大管加”就可以了。

王:就搜“大管加”?目前产品已经上线了吗?

吴:已经全部都上线了。PC端也有,然后安卓,iOS都有。

王:那我们来说说这个移动办公这个领域吧。移动办公是我看了很多巨头非常看好的一个领域。你比如说我个人用的比较好的有:“有道云笔记”、“印象笔记”。我最早是用印象的,后来用有道,再后来又用回印象,还是感觉印象体验感会好一点,然后效率管理软件叫“I DO”这个我也用过,也是一个做效率管理的软件,我也觉得非常的棒。其实移动办公对于很多人来讲,会有非常多的这个需求,你对这个市场是怎么观察的呢?

吴:我个人觉得整个市场上的移动办公应该分成几个大类:像“企业微信”,然后“钉钉”,这一类的,甚至包括像用友的“云之家”这一类的,他们更多的定位是自己做一个平台,也就是说他们提供一些底层的服务,比如说通讯;然后再请那些团队,那些应用的开发团队,基于他们的平台来开发。那这一类呢,我们认为,虽然他们的背景都很强大,用户基础都非常雄厚,可是他们并没有对我们造成一个正面的竞争,因为我们的纬度不一样。很多人问我,如果“钉钉”跟你们竞争怎么办?我说我们根本就不是竞争对手,因为马云要做的是基础设施,等到我们的功能开发到功能都齐了以后,我们就会基于他们的平台开发相关的应用。

王:你是说基于钉钉的平台吗?

吴:对的,因为“钉钉”它本身就是一个平台,它的上面是有很多应用的,比如说CRM、一些任务管理都有,所以我们是可以基于他们去开发。之所以一开始没有基于他们去开发,两个原因:第一个,不确定他们的模式是不是跑的通的,因为他们做底层的平台的话,它并不像AppStore那种,可以随意的,具有更高灵活性的,它的那种会有很多的限制,会要求你基于网页,最后给用户的体验不是特别好,所以我们确定没有走这一步,就是我们还是基于AppStore来开发,所以未来有一天是可以这么做的。我们不是在同一个维度上面,这是第一个类别。第二个呢,我们认为是,有一些针对非常非常细分的功能,比如说专门做报销的,或者专门做CRM的,或者专门做任务管理的,其实也都有。但是这一类的,先不说我们的体验上有什么差距,也许他们做的体验也还可以,但是作为企业的老板来说,我销售要专门装一个软件,然后管理也要装一个软件,报销也要装一个软件,其实是很痛苦的。

王:那干脆请个秘书算了!

吴:所以我们的策略是,我们会定位20~200人之间的企业,这种企业他们需求的80%最常用的功能,我们只做这种很浅的,就不会把它做得特别复杂。做这些功能的20%,就是最常用的功能,也就几乎可以满足80%的需求。然后我们再加上一些目前别人根本没有的,比如说我们的KPI考核,比如我们可以直接在“大管加”里面借钱,这两件事情,我可以说基本上,在现在中国的SaaS软件里面,几乎是史无前例的。这是我们特别的一个点。

王:但是,刚你谈的有一点我觉得你会不会有一点矛盾?一个是,你现在做的这个App是要积累用户的,但是如果你未来是为“钉钉”做准备,或者在为这种大的SaaS平台做准备,其实完全没有必要做你现在在做的事情。

吴:首先,我们并不是为了它们做准备,只是说,如果它们真的做的很好的话,其实在这些平台上开发应用,只是为了宣传,我个人认为,它只是个入口,就像阿里、腾讯、用友这种平台,去开发应用,某种程度上做的是宣传,比方说,Uber是可以在百度上打车的,比方说像滴滴是可以在微信、或者支付宝上面都可以,就是这种概念,其实它们不可能完全依赖于它们,所以两边是不可或缺的。

王:所以你的意思是说,你最终还是希望把你自己独立做成一个移动办公软件。

吴:本身,作为一个软件来说,其实体验是非常非常重要的,所以,它这种办公的软件,它是非常高频的,比如说我现在的耗电量,基本上根据统计,我们公司的耗电量,微信排第一,“大管加”排第二,所以它是一个经常要打开的软件,一个很高频的软件。所以你完全基于其他的平台,它给你太多的限制,这个体验会很难那么好,所以最终必须要这么做才可以。

王:这可能会有很多人说,公司都用过OA了,而且现在OA的成本是非常低的,而且已经模块化的了,有很多OA甚至是免费的,这个看起来有点像OA的一个东西。

吴:我定义的OA是Office Automation,它是个自动化办公嘛,那其实就集中在几个小功能,比如说审批,考勤,那这些事情也是在我们“大管加”里面的一些小应用,所以这只占了我们功能的10%不到,而用OA也跟我们不矛盾,打个比方,如果有人专门用OA,那用“大管加”,也完全可以解决他们用OA的需求,那我们这个里面有很多是OA解决不了的,这其实只要一个App就解决了,是这个逻辑。

王:也就是说,你的这个产品远比某些OA更加方便。

吴:不仅是方便,而且解决了OA解决不了的问题。比如说我们的任务系统,和CRM。其实CRM不是我们主打的,但也是OK的,再比如我们的任务系统,我们的KPI,我们的借款应用,这几个是没有一个OA可以解决的。

王:其实刚才我们大致了解了一下,吴今平先生自己的个人经历以及目前他对移动办公市场的观察,我们也聊到,我没有想到你是一个传统产品的思维,就是我们举几个例子啊,我经常跟很多人开玩笑说,你看腾讯的人是产品思维,我跟很多的腾讯工程师打交道,他们说,只要他们产品好,在这个市场上就能赢得对手。那么阿里系的人更多的是运营思维,就是我如何把一个产品运营好,你看淘宝就是最典型的,运营能力是它最强的。那么对于你来讲,你一直说你的产品会比别人的优秀,你觉得你和目前市面上的软件相比,你比较亮点的有哪些,优势又有哪些,给我们介绍一下好吗?

吴:我们整个“大管加”产品,其实除了小的OA啊,或者CRM这些不是我们主打的功能之外,其实最主要的我们有三大块:第一块就是任务,第二块就是KPI,第三块就是借款。我后面说的这两块几乎是其他软件没有的,谁好谁差也没有什么可比较的,然后就是任务这个事情,我们是花了非常多的精力去把它深入的打磨,目前像我们知道的,市面上做的比较好的,做任务的有基于钉钉的有个叫“Tower”,听说也融资了不少,估值也很高,但是其实说实话,无意冒犯,他们的功能以及它的体验,和它能达到的效果跟我们有一点差距的。那“Teambition”是一个非常不错的软件,但是它们的定位整个是跟我们不一样的,怎么说呢,因为现在很推崇扁平化,所以它们是完全基于团队的内部探讨,没有太过具体的权限的控制,就是谁都可以给另外的人发任务,其实这个根据我十年传统企业的管理经验,在某种程度上是有违真正的商业伦理的。

王:什么意思呢?能给我们举个例子吗?

吴:打个很简单的比方,比方说他们创建一个项目,那这个项目下面呢又有若干的任务,那任何一个人都可以创一个项目,每个人又都可以在里面发任务,而又可以指派不同的负责人。而且负责人被指派以后他还可以自己把它改掉,所以它是一个非常非常开放的,但是会导致一些混乱的。我个人认为,现在很多人说扁平化也好,怎么样也好,其实哪怕是Google,他们也没有扁平化到没有组织、没有层级,这是不可能的,我觉得作为一个组织、一个企业,它一定是有层级的,你说扁平化,可能是把九层压成三层,但至少要分为战略层、管理层和执行层,所以每个人的分工是不完全一样的。所以我们是基于这种企业管理的思考,我研究生也读的是MBA,所以我自己在传统企业,尤其是很大的公司也将近有十年,所以我对这个的理解,我觉得比这些专门做IT出身的要稍微强一点。所以我们的定位是,比如说我们“大管加”里面的任务系统,我作为企业的老板,我就可以看到下属的每一个人,包括我直属的、非直属的,每一个人的现在正在做什么,已经做完了什么,哪些事情做的是好还是不好,我都能看得到,或者未来计划要做什么,但是我又可以不看,我可以只看我直属的六七个人,那他们又可以看他们下面的,所以这整个权限的控制,对于企业来说是非常有必要的。

王:那其实,说到这个中小企业,我跟许多中小企业主探讨的时候,我发现一个很大的问题,就是很多老板觉得层级要有,但是层级,又会使得他对于一线员工的了解出现很大的偏差,比如说他不知道他们的前台在干嘛,但只有行政主管知道。可如果有一天他知道前台在干嘛的时候,一般也就出大事了。所以这会让很多的老板,在创业的时候说,你只有当老板了才知道当老板有多痛苦,他开玩笑说连你们洗手间有没有纸都要你管,你们前台打印机到底有没有坏,然后所有东西有没有弄好,其实都是你在管,其实这是不对的,可你也知道,现在很多企业目前处于这样的管理水平,但是他们有没有你这个软件的需求?我相信是有的,这能结合吗?这能避免吗?

吴:当然可以避免!我打个很简单的比方,比如说我们公司有个部门,比如他这个部门的领导,他下面有很多员工对吧?可能有三五个,那么我绝大多数情况下我是不会理会他基层的员工在做什么,我可能只会说我要做这样一件事情,那我把这件事情发给这个经理,那经理怎么把这个任务具体分派,就是他决定的事情,可是一旦出了问题,我是可以追溯的,就是他做的每件事情都有记录的,经理什么时候发给他的员工,他员工进行了什么样的反馈,有没有及时的去处理,那其实这个事情我想看的时候是可以看的,也就是说老板会到处跑一些业务,或者思考一些战略性的事情,但他也还是有碎片化的时间,那这个时候,就像我我上下班为了充分利用,我都是选择坐地铁的,我坐地铁的时候就能看到说,诶!这个员工又发了一个反馈,或者又主动创建了一个想做的事情,就是好奇,我也可以去看一下,那如果这个时候我发现,里面有些事情好像做的不对,那可能就是管理者出了问题,所以老板要管的其实是管理者,这些经理层级的人,中层管理员。过往没有这些软件辅助的时候,通常最后出了事的,大不了就找一个替罪羊,找个基层员工把他炒了。因为你没有办法直接reach到最基层的员工到底干了些什么,你没有办法去记录,所以最后会导致什么情况呢,做基层的员工要去巴结他的直属上司,然后导致好员工出现流失,你看很多公司离职的员工,你在过了一两年去跟他碰面的时候,你问他当时为什么离职,他当时可能会说是因为个人原因,家庭原因,可是最终他会说他的上司有问题。但是,他当时是不会说的,可这样子就会让企业的好的人才逐渐流失,但我不是说中层一定是不好的,可是你有了这样的机制以后,就像现在在工厂里装一个摄像头一样,我不用每天调出来看,我也没有那么多的时间,可是如果真的出了事故我就可以追究责任了,所以是基于这样的理念,站在老板的立场,他可以非常有掌控,其实我看过一本书,诺基亚为什么会衰亡?因为到最后他们的高层已经完全失去掌控力了,为什么Google的Lawrence Page会经常到工程师那里去跟他们聊聊天,那个Eric是他们的CEO,那他们有一次开会说,Eric说一件事情,说一个想法,Lawrence说我得出的结论刚和跟你相反,为什么呢?因为Eric听的是他下面一层级向他的汇报,他并没有真正reach到真正基层的员工,工程师在做什么,而Lawrence是没事就跑到基层的工程师身边,拍拍他的肩膀问问他现在在做什么,有什么问题啊?所以他们两个获得信息的渠道是完全不一样的,而中层的很多干部,这也就是很多大公司的政治,导致他们不可能无限的去做的更好。

王:或者说他们反而发展的越慢。

吴:没错,所以有很多这样子的,李开复老师说过这样一个词,管理漏斗。就是说中层,每一个人都是报喜不报忧的,每一个人出了问题都推卸给下面的人。而有了我们这个之后,基本上部门之间的扯皮是没有了,就包括我们自己公司,三十多个员工,我们几乎不怎么用开会,可能最多一两个礼拜有一两个小的,或者一些具体的事情用这个是讲不清楚的,我们再用微信或者当面开会,或者用视频,但基本上一些明确的事情,就直接通过“大管加”就可以解决了,就直接讲清楚了,而且这个还会帮助你老板也好,帮助中层管理者也好,也就可以规范他们的管理方式,因为很多中小企业的中层管理者其实他们没有太多的管理经验,也没有受过特别正规的这方面的管理训练,他们可能跟基层员工说你去做个什么事,但是可能也不会说你要什么时候做出来,或者你要做到什么程度,并没有讲得很清楚,到最后别人就要去猜,而且也不是每一个基层员工会去把每件事情问清楚的。可是有了我们“大管加”之后,他就可以利用我们的模板,你要做什么事情,要达到什么目标,然后具体详细的情况,你可以讲也可以不讲,你也可以有截止时间也可以没有,但是如果你没有设置截止时间,你就不要怪员工没有及时的做出来,你就可以设置截止时间,你也可以设置他的重要性,而我们也可以智能帮你们去排序,就是以轻重缓急的去排,所以员工到公司之后第一件事情就是打开“大管加”,看看我的任务,你不用再花半个小时去想说你这一天要去做什么了,因为有很多管理学的书籍,像《高效人士的七个习惯》会说你每天花半个小时了解一下想清楚你今天要做什么,但是你有了“大管加”以后这半个小时就省下了。你只要打开“大管加”看看第一件事情是什么,你就做那件事情就可以了,你看到就直接做就行了,做完了你就点完成,那么你的上司就可以立即收到提醒,你的这件事情已经完成了,那么他就可以及时的去确认你有没有完成,有没有达到他的要求,他就可以去归档,那归档的同时呢就可以给你打一个分,这个打分的过程就有点像大众点评那样的,这就是前面所说很多人认为KPI考核是被人诟病的一件事情,就像我们听过一个笑话,百度曾经以代码的行数作为一个KPI考核的基准,但是“大管加”则是以消耗的时长和它的难度交由主管来判断,,这两个维度,其实他的主管交代他的事情,他知道要达到什么结果,所以他就可以自己判断,这件事情要花多长时间,多么高的能力才能做的了的事情,那让他去给他打一个分,那打完分之后,日积月累,可能一个月下来,他就有一个客观的分数。

王:那我们再举一个特别大的例子——亚马逊,亚马逊几年前的财报一直在亏损的,他好像从去年开始才开始盈利。

吴:京东也一直在亏损。

王:直到现在还一直在亏,那你说目前这个公司的估值到了多少,然后CEO个人的财富,包括他个人取得的成就就更不用说了,但是作为一个产品,肯定有很多投资人问你你的商业模式是什么,那你的商业模式是怎么构想?

吴:我们初步的设想是,具体怎么做是战术层面的问题,我们都是可以调整的,但是我们初步的构想有两块,第一块呢,作为一个TO B的SaaS软件都是收费的,所以我们初步的构想是在一定的人数以内免费,但是超过这个人数我们就要按照人头来收费,按照时间来收费,当然未来也可以按照流量来做调整,当然另外一块收入,就是我们之前提到过的加号财富平台,它是一个供应链金融嘛,它是给中小企业放款,就像P2P这种模式,只是它已经被中国妖魔化了,因为鱼龙混杂,太多人去骗钱了。然后在这件事情上,因为用我们软件的企业,他们会在我们平台里面,基于云留下很多行为数据,甚至他们里面的各种KPI考核啊,很多很多的行为数据,一旦他需要找我们借钱时,你就授权把这个数据给我们去分析,就像你向银行借钱要把所有的财报给他们道理是一样的,那这个时候,我们的风控系统Protoss会进行比对分析,然后在一个非常快的时间里给你评出一个额度,然后就直接给你放款了,这个也肯定会比民间的资本是便宜的,基于这样的一个逻辑,我们是做了一个金融的服务,那么金融的服务也是刚需,而且我们收的服务费也不高。

王:但你刚说,对用户进行收费,你的观点收费与不收费差别很大,那对于我来讲,作为一个工具,降低它的入门很重要,我相信你也一定有你的理由,你说你通过前期的了解,你觉得收费和不收费的差别并不大是吧?

吴:是这样子的,其实在一个产品,还没有得到广泛的了解的时候,其实你跟一个不了解你的人说我这个产品是免费给你用的,如果是一个TO C的,他的成本其实很低,他的试错成本很低,他大不了下载来用,不好用就把它卸了。可是一个TO B的,它启动的这一下是比较难的,它需要老板,甚至是很多员工的配合,那这件事情一旦开始了,然后万一你不好用,这是没什么意义的。如果好用,万一你没有盈利模式,你倒闭了,对他们的风险是很大的,所以在这个层面来讲,对企业纯免费其实并不一定会带来特别大的优势,所以我们早期的设想的确是纯免费,但是后面综合考虑它的成本,我们需要用到的云服务,像现在我们用的是阿里的金融云,这个成本是很高的。因为它非常的稳定,而且的系统数据加密做的非常好,所以这一系列的成本我们当时粗略的算过,一个企业大概十到二十个人的规模,如果他们用我们的产品,在一个月,我们自己纯粹的成本,服务器的成本、流量的成本,大概就要花几百块钱,那如果我纯免费,我是无以为继的。

王:对,就是你一直在烧钱嘛。

吴:是的,纯烧钱。这样的话就很困难,所以我们后面做了一些简单的市场调查,我们问了很多这种开公司的老板,至少问了将近几百个,他们最后给我们的结论是,只要你们的产品好,其实我交一点费用是没有问题的。因为你看,我们能把效率提高10%,哪怕只要通过这个软件,能够发现你们公司里30个人有一两个人是没有用的,你的成本就大大的回来了。你一个人最便宜,一年在他身上花的成本,给他一个月3000块钱工资,那在他身上给出的综合成本大概要五万块钱,如果你只要花3000块钱你就可以用一个软件的话,你对公司的掌控力大大的加强的话,而且也可以无形中促进你公司的文化,因为员工都会主动的去做事情了,因为他知道老爸那是可以看得到的,以前他做事情的时候,只要跟上司关系不咋地,他就可以通过别的途径搞定他,我根本就不用做事情,我就混就行了,反正老板也不知道。可现在呢,你做的事情,上面的任何管理层都可以看到,他自然而然就有更多的动力去把事情做好,或者主动的去做事情。

王:你们目前用的营销方式是什么呢?一个个老板去推吗?

吴:目前我们早期,真正上线只有一个多月,我们这一个月参加了一次展会,展会是因为IDG出了很多钱补贴了我们,所以我们才去的,我们基本上的做法就是花钱的我们就不要。

王:可以理解的,创业初期。

吴:是的,所以我们找了一些孵化器,然后像一些德勤,像毕马威,这种专业的咨询机构,包括和一些风投去合作,然后包括一些产业园,就跟这些去合作,包括一些商会、协会去合作,就他们所面向的人群也是我们定位的人群,所以跟他们去合作,他们去推,然后我们有一个分利的模式,但这个还没有完全完全成型,但还在不断的摸索之中。

王:其实这对你们的推广、营销来说是一个巨大的考验。

吴:是的。

王:因为像我们之前聊到的“明道”,我曾经跟他们的副总裁许维聊过。许维是全国最早的一批作自媒体的,然后他当时做天下网商的主编,自己出来创立“明道”。我先是跟他们下面的人聊,我发现一个很有意思的现象,从销售员的角度,我认为他跟我对话目的很明显,他的目的是就是把东西卖掉,懂吗?就好像我们去买房子,你去跟销售,和你去跟销售经理聊是两个感觉。那么,这个产品呢,又不一样。这个产品大多数面对是企业主和管理层,那他的销售的level就低太多了,我跟许维聊得时候我说,你的约谈的模式我承认,但问题是你的人的level太低了,让我觉得你不可信。这就出现了一个销售上的问题,所以这也算是我个人的感受可以跟你分享,所以到后期,我们也发现“明道”没有说做出让我们满意的成绩,反而慢慢的沉沦下去。另外像“钉钉”这样的,背后有一个巨大的背景,它是阿里的,那几个吉祥物一摆,一投广告,大家都觉得“钉钉”很不错,它有品牌效应在那儿。所以在推广和营销上要走一条什么路?这可能就是接下来你需要去思考的。我们节目有一个经典的保留问题啊,这个问题我会问每一个创业者,你失败了你打算怎么办?

吴:我觉得首先,针对这个问题,你要考虑怎么定义失败。如果这个项目并没有按照我们的预期做到那个程度,但是钱却花完了,因为我认为一个创业失败就是两件事情,一个是钱没了,一个是人心散了。我们整个团队从14年底,到现在11个合伙人,可能你会觉得很夸张,怎么会有那么多,但是我告诉你,我们11个合伙人几乎不拿薪水,就是拿生活费补贴,到今天,我们没有走一个人,这是第一。我们一直在做一个非常强的文化的企业,我们一直强调我们在做的事情不仅仅是在做一个生意,只是赚一点钱而已,这个我们本身就不缺了,更重要的是我们正在做一件对社会有价值的事情,我们使命非常清晰的,就是要“帮助诚信的中小企业更好的生存和发展”,我们做任何决策的时候都要想一想有没有跟这句话矛盾,吻合我们就做,不吻合我们就不做。所以这是我们非常明确的一个使命,那么第二个钱没了,我刚也说了,我们的创事团队的burning rate很低,第二个就是我们的员工也是很低的,我随便举几个例子,我们公司被淘汰出去的员工,去到外面就是双倍的薪水,这个我们以后可以有机会慢慢再聊。


王:咱们时间的关系,如果你失败了,你打算怎么办?


吴:说出来可能一般人不相信,如果钱花没了,只要这件事情是我们深思熟虑的,真的是能够帮助到中小企业的,甚至我会卖房子都会继续做。

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来源:加号科技


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